Programação do mês de Outubro

14 de Outubro – Pool Party

Festa de Reabertura da Piscina!!!!!!

Das 09h00 às 18h00.

Trazer prato doce, salgado ou refrigerante.

Acompanhantes são permitidos.

Regulamento de uso da piscina na Coordenação.

Dia 31 de Outubro

Visita Técnica: Cachoeira Lago de Cristal

Saída do IBFE Tatuape às 09h30, Retorno Previsto Às 19h30

Fotos do local abaixo:

Mais Informações procure a Coordenação da escola

E mês que vem acontece o maior congresso de negócios da América Latina, o HSM EXPOMANAGEMENT,  faça já seu credenciamento!

http://www.expositoronline.com.br/Collaboration/Mailling/Registration.aspx?ca=617&fe=42&pr=83&co=02

Inscrição Salão do turismo

http://www.salao.turismo.gov.br/salao/sobre_evento/principal/

Expo Brasil Chocolate 2011

Galera…

Estão abertas as inscrições para a Expo Brasil Chocolate 2011 no link:

http://www.expobrasilchocolate.com.br/credenciamento2.php

 

Qualquer dúvida me perguntem.

=D

ENEM 2011 – Inscrições

Pessoal, já estão abertas as inscrições do ENEM 2011.

Abaixo segue o link…

Não deixem pra última hora ein!

http://sistemasenem2.inep.gov.br/inscricao/

Expo Ciee 2011

Pessoal, Dia 27/05 – Sexta-feira nós iremos para a Expo Ciee.

O evento:

A 14ª Feira do Estudante – EXPO CIEE 2011 é uma iniciativa do Centro de Integração Empresa-Escola – CIEE. Fundado há 47 anos o CIEE é uma organização não governamental (ONG), filantrópica e sem fins lucrativos, que tem como finalidade principal a inclusão profissional de jovens estudantes no mercado de trabalho, por meio de programas de estágio e de aprendizagem, contando com a parceria de 250 mil empresas e órgãos públicos de todo o País.
Objetivo:
A feira de 2011 tem por objetivo criar um ambiente vivencial e interativo onde estudantes possam ter a oportunidade de participar da troca de informações que auxiliem a compreender, planejar e aprimorar a sua carreira. Tudo isso em um espaço que une segmentos empresariais e acadêmicos, sempre considerando a educação e o jovem como chaves para o futuro.
Se inscrevam no link:

TQ1550 12/05/11

Aula sobre Departamentalização.

Segue Texto completo sobre o conteúdo:

Departamentalização


O presente trabalho fará uma abordagem sobre o tema de desenho departamental, que faz parte do segundo processo administrativo chamado organização.

O objetivo deste trabalho é mencionar os principais tipos de desenho departamental, também chamado de departamentalização, no qual são mencionadas suas respectivas características, vantagens e desvantagens.

A departamentalização surge à medida em que as empresas tornam-se maiores e envolvem atividades mais diversificadas; forçando-as a dividir as principais atividades e tarefas organizacionais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Os diferentes tipos de departamentalização definem os critérios usados para agrupar as pessoas em unidades organizacionais, para que possam ser mais bem administradas.

As organizações podem ter problemas quanto à escolha de determinados tipos de departamentalização, e para evitar isso, essas organizações devem conhecer, analisar e escolher o melhor tipo de departamentalização, que a seguir, serão apresentados.


CONCEITO

Para suprir às exigências internas e externas, cada organização desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma característica fundamental da estrutura de uma organização, partindo do principio da divisão do trabalho, na especialização horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter homogeneidade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os componentes da organização em unidades organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.

Existem cinco tipos de abordagens que definem o agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da hierarquia. Existem duas abordagens específicas que surgiram para atender às necessidades das organizações em um ambiente instável e altamente competitivo, que são as abordagens de equipes e de redes.

TIPOS DE ABORDAGENS

  • Abordagem Funcional;
  • Abordagem Divisional;
  • Abordagem Matricial;
  • Abordagem de Equipe;
  • Abordagem de Redes.

Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo que a diferença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e a quem as pessoas se subordinam.


ABORDAGEM FUNCIONAL

É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma determinada função.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Na departamentalização funcional os departamentos criados são formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.

Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico de sua função especializada.
Como os departamentos são formados de acordo com a principal função especializada, as principais áreas adotadas são: produção, vendas e finanças, podendo também ser acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este tipo de departamentalização é o mais comum nas organizações.

A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das áreas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo.

A departamentalização funcional pode também ser denominada de departamentalização pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional.

VANTAGENS

  • Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
  • Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por meio de pessoas de sua própria especialidade.
  • Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas, simplificando o treinamento do pessoal.
  • Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS

  • A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação entre diferentes departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus próprios objetivos e prioridades. Com isso, sob pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
  • Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é interna e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento. É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
  • Devido à focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais da organização, existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenação para os níveis mais elevados da organização.
  • A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.


ABORDAGEM DIVISIONAL

É a organização que cria departamentos que são formados por um agrupamento de divisões separadas que são auto-suficientes para produzir um produto ou serviço ou parte dele, de acordo com os resultados organizacionais.

A estrutura divisional é a mais indicada em organizações que produzem diferentes produtos ou serviços para diferentes mercados e clientes, pois cada divisão focaliza um mercado ou cliente independente.

Dentro de abordagem divisional existem variantes, que servem para alcançar diferentes resultados esperados de uma organização. Essas estruturas variantes se baseiam em:

  • Produtos ou serviços;
  • Localização Geográfica;
  • Clientes;
  • Fases dos Processos;
  • Projetos.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU SERVIÇOS

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou serviços realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa.

A divisão do trabalho é feita por linhas de produtos ou de serviços, que se desempenham em todas as funções necessárias para a realização do produto ou serviço.

Todos as principais atividades e tarefas, similares ou não, relacionadas com um produto ou serviço são reunidos e alocados em um específico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado.

A estrutura divisional por produtos ou serviços é muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administração de topo delegue autoridade sobre funções relacionadas a um determinado produto ou serviço, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador.

A departamentalização por produtos ou serviços é indicada para circunstâncias ambientais instáveis e mutáveis, pois induz à cooperação e coordenação entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou serviço.

VANTAGENS

  • A responsabilidade é totalmente imposta ao nível de cada divisão dos departamentos para cada produto ou serviço, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento é responsável pelo seu produto ou serviço.
  • Facilita a coordenação interdepartamental, uma vez que a preocupação básica é o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundárias.
  • Melhorias na qualidade e facilidade de inovações, já que a concentração é em um único produto ou serviço, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovação comparado-se a um departamento que produz diversos produtos.
  • Permite flexibilidade, pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores, conforme as condições mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.  O foco desse tipo de estrutura é predominante sobre os produtos e não sobre a sua estrutura organizacional interna.
  • As tomadas de decisões são mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administração torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoções dentro da organização.

DESVANTAGENS

  • Trazem elevados custos operacionais em situações que existe estabilidade ambiental e em organizações com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos.
  • Ocorre redução nas oportunidades de carreira, pois a experiência profissional é limitada a uma única linha de produção, causando limitação no mercado de trabalho.
  • Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou serviço, pois a distribuição é especializada em cada departamento.
  • Demora no reconhecimento de melhorias, modificações ou eliminações de produtos ou serviços, pois cada departamento é responsável pela defesa de seus produtos e serviços e de seus próprios objetivos divisionais.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

Este tipo de departamentalização faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com a localização geográfica onde o trabalho será desempenhado, ou uma área de mercado a ser servida pela organização.

Este tipo de departamentalização é indicado para organizações de larga escala, que geralmente é utilizada por organizações que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operações fora do país onde estão sediadas.

Esta estrutura é mais indicada nas áreas de produção e vendas e as demais áreas da organização tornam-se secundárias, a área financeira é pouco utilizada porque nem sempre é permitida a descentralização.

VANTAGENS

  • Este tipo de estratégia é muito útil quando as situações externas favorecem a organização, pois permite, sem problemas, a adaptação às condições e necessidades da região em que está situada.
  • Como cada departamento opera em um território como se fosse uma organização independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas próprias decisões de acordo com as diferenças territoriais.
  • A organização é mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliação e percepção dos mercados e produtos e serviços para melhor atender cada área.

DESVANTAGENS

  • O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenação entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relação ao nível de autonomia e liberdade oferecido às filiais, o que pode ocorrer um desequilíbrio de poder dentro da organização, pois as áreas da empresa que forem geograficamente mais amplas, poderão ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decisões importantes.
  • Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administração complexa.
  • Cada departamento possui seus próprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforços e recursos (pessoas, instalações e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é realizado.

As diferentes características e necessidades dos clientes, como idade, nível sócio-econômico e hábitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a ênfase é no consumidor do produto ou serviço oferecido pela organização, para que este seja atendido da melhor forma possível. O produto ou serviço deve ser adaptado e ajustado ao ciente e às suas necessidades.

VANTAGENS

  • A focalização é exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente são mais bem atendidas.
  • A focalização externa na clientela torna a organização mais atenta para as mudanças das necessidades e preferências dos clientes, característica que não ocorre na estrutura funcional.
  • As decisões internas são rapidamente tomadas através do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto é facilmente percebida.

DESVANTAGENS

  • Ocorre duplicidade de esforços e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.
  • Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administração mais complexa.
  • As demais atividades e objetivos da organização, por exemplo, produtividade e eficiência, podem tornar-se secundários, devido à preocupação exclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FASES DO PROCESSO

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execução de um processo.

O processo é um conjunto de atividades com uma ordenação específica que resulta em um produto ou serviço especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo não é necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno).

O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizações está relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possível o aumento da eficiência e qualidade do produto.

A departamentalização por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, é utilizada quase que restritamente a aplicações nos níveis mais baixos da estrutura organizacional (nível operacional) das empresas industriais e de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações.

A estrutura por fases do processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalização por processo é adequado quando tanto os produtos como a tecnologia aplicada, são estáveis e duradouras.

VANTAGENS

  • Extrai vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições.
  • Cada unidade organizacional é uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalização e a seqüência de processos facilita o trabalho de seu início até o fim.

DESVANTAGENS

  • Quando a tecnologia utilizada sofre mudanças a ponto de alterar o processo, este tipo de departamentalização não é aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptação.
  • Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar.
  • Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a redução da cooperação e comunicação interdepartamental, devido ao isolamento em relação aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus próprios objetivos e prioridades, que sob pressão criam-se diversas barreiras e conflitos. Também são criadas limitações de autoridade e tomadas de decisões dos administradores.
  • Cada administrador no departamento de processos é especialista em apenas uma parte do processo, não sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difícil uma substituição de um administrador, mesmo sendo de igual função, por um outro administrador de um processo diferente.


DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

É a organização que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organização.

Neste tipo de departamentalização a estrutura organizacional deve ser flexível e mutável, com capacidade de adaptar-se às necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenação entre os departamentos.

É uma estrutura muito utilizada por organizações de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentração de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo período. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que não dependa de outras atividades para o seu desempenho. É o tipo de departamentalização orientado para resultados.

Essa estrutura é adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construção civil (edifícios) ou industrial (fábricas e usinas hidroelétricas).
O projeto é definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto são especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente.

Na departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. Cada projeto tem seu ciclo de vida específico.  Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele é designado para outros departamentos ou outros projetos.

O administrador possui habilidade orientada para projetos e é responsável pela realização de todo projeto ou de uma parte dele.

VANTAGENS

  • Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto.
  • Grande concentração de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

  • Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto em vista.
  • Devido à descontinuidade e limitações, a departamentalização por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego.


FORÇA-TAREFA

É uma variante do agrupamento por projetos que é formada por uma equipe de especialistas de diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se dedicarem a uma tarefa específica e complexa e que exija abordagem e foco diferentes.

A força-tarefa é adotada para solucionar e controlar os problemas gerados pela alta mudança ambiental e tecnológica atual.

Para cada membro são dados responsabilidade e poder igualmente, cada qual dentro de sua especialidade em relação ao problema a ser resolvido.
Tem por característica ser provisória e de curta duração. Ao atingir os objetivos propostos, os membros retornam às suas unidades e atividades de origem.


ABORDAGEM MATRICIAL

É a combinação simultânea de dois tipos de departamentalização, a funcional e a divisional, na mesma estrutura organizacional.

ESTRUTURA MATRICIAL

A estrutura matricial é uma estrutura mista com a finalidade de obter o máximo de rendimento da organização. A organização mantém a estrutura funcional para as funções internas e agrega a estrutura divisional aos produtos ou serviços a serem realizados.

Por ser constituída de dois tipos de departamentalização, cria-se a duplicidade de comando onde os funcionários passam a subordinar-se a dois chefes, indo de encontro ao princípio da unidade de comando.

Devido à duplicidade de comando, os funcionários precisam saber resolver os conflitos que podem ocorrer, com isso existe a necessidade de um treinamento em relações humanas, para ele saber lidar com esses problemas.

É a forma mais utilizada, principalmente nas grandes organizações, pois em cada parte da organização tem a estrutura que melhor se adapta ás tarefas executadas em cada departamento.

Constitui uma das maneiras mais humanas participativas e flexíveis, pois depende intensamente da colaboração entre muitas pessoas diferentes. Enfatiza a interdependência entre os departamentos, proporcionando oportunidades de delegação, maior contribuição pessoal e participação na tomada de decisão nos níveis mais baixos da hierarquia.

Na estrutura matricial o administrador coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa, algumas vezes com muito pouca autoridade formal. Seu papel dentro da organização de estrutura matricial é de integração e de coordenação das tarefas e assegurar os serviços e recursos fornecidos pelo pessoal de suporte, sobre os quais tem pouca ou nenhuma autoridade formal.

VANTAGENS

  • Maior estabilidade tanto para a empresa, como para os funcionários;
  • Maior segurança na execução das tarefas e no relacionamento de pessoas;
  • Especialização nas atividades desenvolvidas;
  • Possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho;
  • Coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente;
  • Permite a integração e desenvolvimento entre funcionários;
  • Facilidade em conhecer os fatores e os problemas locais;
  • Permite maior flexibilidade;
  • Propicia condições favoráveis para a inovação e a criatividade;
  • Melhor atendimento ao cliente e cumprimento dos prazos;
  • Uso adequado dos vários recursos;
  • Facilidade na coordenação dos resultados.

DESVANTAGENS

  • Insegurança das pessoas, desde que a empresa tenha grande crescimento e conseqüente aumento da complexidade;
  • A comunicação deficiente, isso porque as decisões são normalmente centralizadas nos níveis mais elevados da empresa;
  • Baixa adaptabilidade;
  • Preocupação estritamente voltada para uma área deixando de lado outras partes;
  • Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades;
  • Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades e treinamento;
  • Podem existir dificuldades na coordenação do pessoal;
  • Conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes divisionais, devido a dupla subordinação.

ABORDAGEM DE EQUIPES

É a organização que cria equipes multifuncionais ou permanentes para cumprir tarefas específicas e para coordenar grandes departamentos.

ESTRUTURA BASEADA EM EQUIPES

Dentro deste tipo de departamentalização existem dois tipos de equipes, as multifuncionais e as permanentes.

As equipes multifuncionais são formadas por pessoas de vários departamentos funcionais que são agrupados, para cumprir tarefas específicas e temporárias e para resolver problemas mútuos.

Este tipo de equipe envolve pessoas com diferentes habilidades e conhecimento. Por terem a participação em dois grupos, tem como conseqüência uma duplicidade de comando.

As equipes permanentes funcionam como um departamento formal, onde os empregados trabalham juntos em um mesmo local, para cumprir atividades e tarefas específicas. Esses empregados subordinam-se a apenas um chefe, como designa a unidade de comando.

A estrutura de equipes torna a organização mais horizontal em torno dos processos de trabalho (com poucos níveis hierárquicos), descentraliza a tomada de decisões, delegando autoridade e transferindo responsabilidade para os níveis mais baixos.

Devido a uma rápida e constante mudança do ambiente externo e interno das organizações, é exigida uma maior necessidade de flexibilidade e/ou rapidez no andamento dos processos e tarefas para atender melhor os requisitos do cliente, desenvolver novos produtos ou implementar campanhas de marketing, por isso as equipes não devem adaptar-se a tarefas pré-definidas.

VANTAGENS

  • A focalização da organização é dirigida ao cliente.
  • Economiza de tempo e dinheiro devido a pouca necessidade de passar informação para cima e para baixo dentro da hierarquia e entre as unidades organizacionais.
  • As equipes promovem o autogerenciamento pelos próprios funcionários, o que produz maior satisfação com o trabalho devido ao maior envolvimento das pessoas.
  • Cada grupo deve ter pessoas com diferentes conhecimentos e habilidades para trabalhar juntas e dotar a equipe de auto-suficiência para realizar completamente o trabalho. Amplia as habilidades de cada individuo. Capacitando-os a tratar sobre todos os aspectos do trabalho.
  • Com a maior rapidez nas decisões os tempos de ciclos operacionais são reduzidos, o que proporciona pronta resposta aos clientes.
  • A estrutura por equipes tende a compactar a organização reduzindo o número de níveis hierárquicos e os custos administrativos e exigindo menos mecanismos de coordenação e integração.

DESVANTAGENS

  • A estrutura por equipes envolve uma grande transformação na organização, na cultura e exige a necessidade de uma nova mentalidade das pessoas envolvidas. Essa mudança consome muito tempo e dinheiro, exigindo novo treinamento, remuneração e avaliação de cargos até sistemas de inventários, contabilidade e informação.
  • A estrutura por equipes funciona melhor quando cada equipe possui todas as especializações necessárias e interação de habilidades para executar o processo. Neste caso a organização deve manter alguns especialistas funcionais para prestar assessoria adequada.
  • Na estrutura horizontal cada equipe deve ter um chefe e, em muitos casos, os membros da equipe podem vir de outros departamentos da organização, que é o caso das equipes multifuncionais, dessa forma, esses membros passam a ter dois chefes.

ABORDAGEM DE REDES

É a organização que se torna um pequeno centro intermediário, conectado eletronicamente que desempenham funções vitais da organização. É o mais recente tipo de departamentalização.

ESTRUTURA EM REDE

É a desagregação das principais funções da organização em companhias separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços de cada função da organização são conectados eletronicamente.

Esse tipo de estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois cria uma nova forma de organização através de contratos externos vindos de qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente.

Seu organograma é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no centro do organograma, interligado às demais unidades.

VANTAGENS

  • A abordagem em redes proporciona competitividade em escala global. Mesmo em pequenas organizações, ela permite utilizar recursos em qualquer lugar e a1cançar melhor qualidade e preço, bem como distribuir e vender os produtos e serviços no mundo todo.
  • Flexibilidade decorrente da capacidade de ob¬ter e contratar serviços quando necessário e mudá-los em pouquíssimo tempo sem quaisquer restrições. Como a organização não possui bens fixos, como por exemplo, fábricas, equipamentos ou instalações, ela pode continuamente redefinir-se e buscar novos produtos e novas oportunidades de mercado. Para os funcionários que trabalham permanentemente na organização, o desafio está na maior variedade do trabalho, e a satisfação, em executar uma atividade que muda incessantemente.
  • Os custos administrativos são baixos. Não requer hierarquia, nem grandes equipes de administradores. Podem ter apenas dois ou três níveis de hierarquia, comparados aos dez ou mais níveis nas organizações tradicionais.

DESVANTAGENS

  • A administração não tem, o controle de todas as operações de imediato, pois dependem de contratos, negociação e mensagens eletrônicas para reunir todas as partes.
  • Existe a possibilidade de perder negócios se uma organização contratada falha ou deixa de entregar o trabalho planejado.
  • Existe elevada incerteza quanto aos serviços contratados de outras organizações que estão fora do controle da empresa.
  • Os empregados podem imaginar que pode¬riam ser substituídos por novos contratos de serviços. A organização em redes precisa desenvolver uma cultura corporativa coerente e obter o comprometi¬mento das pessoas.
  • Como os produtos e mercados mudam, a organização precisa se atualizar e capacitar continuamente seus funcionários para adquirir as novas habilidades e capacidades.


ORGANIZAÇÕES HÍBRIDAS

Nas grandes organizações, a adoção de um só tipo de departamentalização nem sempre é possível para todos os níveis hierárquicos. Por isso essas organizações adotam uma mescla de diferentes tipos de departamentalização, como a funcional, divisional e matricial, em todos os níveis. Com esse tipo de estrutura, a organização é chamada de organização híbrida.

Essas organizações híbridas podem ter divisões baseadas em produtos, serviços, funções, clientes, equipes, etc., em todos os níveis hierárquicos.

Organograma no nível intermediário.

Divisões baseadas em:

•    Produtos / Função / Clientes.

Organograma no nível institucional.

Divisões baseadas em:

•    Produtos / Clientes.


ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS

As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo crescente desenvolvimento tecnológico e da moderna tecnologia da informação, que é um conjunto de atividades e soluções fornecidas pelos recursos da computação.

Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, prédios ou instalações convencionais com funcionários.

As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informação da organização através de computadores conectados a internet.

Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente alterado e com rapidez, pois não possui uma fronteira definida.

Essas organizações podem também ser chamadas de não-territoriais ou não-físicas.

TIPOS DE ORGANOGRAMAS

  • Estrutura Funcional
  • Estrutura Divisional
  • Estrutura Matricial
  • Estrutura baseada em redes

CONCLUSÃO

De acordo com as informações adquiridas no processo deste trabalho, concluí que cada tipo de departamentalização apresenta suas próprias características, vantagens e desvantagens que influem nas decisões quanto às escolhas e adoção das alternativas de departamentalização, que se ajusta melhor, para cada tipo de organização.

Da análise das vantagens e desvantagens, pude concluir que não existe apenas um tipo de abordagem departamental que responda com a eficácia desejada a qualquer tipo de organização.

É de grande importância que cada organização desenvolva um tipo de departamentalização mais adequada às suas características e necessidades específicas.


BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos / Idalberto Chiavenato. 2.ed. Rio de Janeiro. Campus, 1999. 15ª reimpressão. p. 396-433.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração / Idalberto Chiavenato. 6.ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. p. 244-267.

FACOL. Departamentalização.

FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ. Departamentalização.

LABORATÓRIO DE GESTÃO TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO – LGTI. Estrutura organizacional, departamentalização e visão funcional da organização. On-line. Disponível em: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/tres.htm . Acesso em: 08 Maio. 2005.

RICHARD. Departamentalização

Autoria: Rosa Caroline Teixeira

TQ1550 10/05/11

Aula sobre métodos de Produção:

Introdução

Quando vamos a um supermercado e compramos gêneros alimentícios, bebidas, calçados, material de limpeza, etc., estamos adquirindo bens. Da mesma forma, quando pagamos a passagem do ônibus ou uma consulta medica, estamos pagando um serviço.

Ao viverem em sociedade, as pessoas participam diretamente da produção, da distribuição e do consumo de bens e serviços, ou seja, participam da vida econômica da sociedade. Assim, o conjunto de indivíduos que participam da vida econômica de uma nação é o conjunto de indivíduos que participam da produção, distribuição e consumo de bens e serviços. Ex: operários quando trabalham estão ajudando a produzir, quando, com o salário que recebem, compram algo, estão participando da distribuição, pois estão comprando bens e consumo. E quando consomem os bens e os serviços que adquiriram, estão participando da atividade econômica de consumo de bens e serviços.


Modos de Produção

O modo de produção é a maneira pela qual a sociedade produz seus bens e serviços, como os utiliza e os distribui. O modo de produção de uma sociedade é formado por suas forças produtivas e pelas relações de produção existentes nessa sociedade.

Modo de produção = forças produtivas + relações de produção

Portanto, o conceito de modo de produção resume claramente o fato de as relações de produção serem o centro organizador de todos os aspectos da sociedade.


Modo de produção primitivo:

O modo de produção primitivo designa uma formação econômica e social que abrange um período muito longo, desde o aparecimento da sociedade humana. A comunidade primitiva existiu durante centenas de milhares de anos, enquanto o período compreendido pelo escravismo, pelo feudalismo e pelo capitalismo mal ultrapassa cinco milênios.

Na comunidade primitiva os homens trabalhavam em conjunto. Os meios de produção e os frutos do trabalho eram propriedade coletiva, ou seja, de todos. Não existia ainda a idéia da propriedade privada dos meios de produção, nem havia a oposição proprietários x não proprietários.

As relações de produção eram relações de amizade e ajuda entre todos; elas eram baseadas na propriedade coletiva dos meios de produção, a terra em primeiro lugar.

Também não existia o estado. Este só passou a existir quando alguns homens começaram a dominar outros. O estado surgiu como instrumento de organização social e de dominação.

Modo de produção escravista:

Moenda

Na sociedade escravista os meios de produção (terras e instrumentos de produção) e os escravos eram propriedade do senhor. O escravo era considerado um instrumento, um objeto, assim como um animal ou uma ferramenta.

Assim, no modo de produção escravista, as relações de produção eram relações de domínio e de sujeição: senhores x escravos. Um pequeno número de senhores explorava a massa de escravos, que não tinham nenhum direito.

Os senhores eram proprietários da força de trabalho (os escravos), dos meios de produção (terras, gado, minas, instrumentos de produção) e do produto de trabalho.


Modo de produção asiático:

Escravos no Egito Antigo

O modo de produção asiático predominou no Egito, na China, na Índia e também na África do século passado.

Tomando como exemplo o Egito, no tempo dos faraós, vamos notar que a parte produtiva da sociedade era composta pelos escravos, que era forçados, e pelos camponeses, que também eram forçados a entregar ao Estado o que produziam. A parcela maior prejudicando cada vez mais o meio de produção asiático.

Fatores que determinaram o fim do modo de produção asiático:

• A propriedade de terra pelos nobres;

• O alto custo de manutenção dos setores improdutivos;

• A rebelião dos escravos.

Modo de produção feudal:

A sociedade feudal era constituída pelos senhores x servos. Os servos não eram escravos de seus senhores, pois não eram propriedade deles. Eles apenas os serviam em troca de casa e comida. Trabalhavam um pouco para o seu senhor e outro pouco para eles mesmos.

Num determinado momento, as relações feudais começaram a dificultar o desenvolvimento das forças produtivas. Como a exploração sobre os servos no campo aumentava, o rendimento da agricultura era cada vez mais baixo. Na cidade, o crescimento da produtividade dos artesãos era freado pelos regulamentos existentes e o próprio crescimento das cidades era impedido pela ordem feudal.Já começava a aparecer às relações capitalistas de produção.

Modo de produção capitalista:

O que caracteriza o modo de produção capitalista são as relações assalariadas de produção (trabalho assalariado). As relações de produção capitalistas baseiam-se na propriedade privada dos meios de produção pela burguesia, que substituiu a propriedade feudal, e no trabalho assalariado, que substituiu o trabalho servil do feudalismo. O capitalismo é movido por lucros, portanto temos duas classes sociais: a burguesia e os trabalhadores assalariados.

O capitalismo compreende quatro etapas:

Pré-capitalismo: o modo de produção feudal ainda predomina, mas já se desenvolvem relações capitalistas.

Capitalismo comercial: a maior parte dos lucros concentra-se nas mãos dos comerciantes, que constituem a camada hegemônica da sociedade; o trabalho assalariado torna-se mais comum.

Capitalismo industrial: com a revolução industrial, o capital passa a ser investido basicamente nas industrias, que se tornam à atividade econômica mais importante; o trabalho assalariado firma-se definitivamente.

Capitalismo financeiro: os bancos e outras instituições financeiras passam a controlar as demais atividades econômicas, através de financiamentos à agricultura, a industria, à pecuária, e ao comercio.

Modo de produção socialista:

A base econômica do socialismo é a propriedade social dos meios de produção, isto é, os meios de produção são públicos ou coletivos, não existindo empresas privadas. A finalidade da sociedade socialista é a satisfação completa das necessidades materiais e culturais da população: emprego, habitação, educação, saúde. Nela não há separação entre proprietário do capital (patrão) e proprietários da força do trabalho (empregados). Isto não quer dizer que não haja diferenças sociais entre as pessoas, bem como salários desiguais em função de o trabalho ser manual ou intelectual.

Taylorismo:

Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro estadunidense Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da administração científica.

Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modifica-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.

Organização Racional do Trabalho:

- Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio.

-Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal.

-Divisão do trabalho e especialização do operário

-Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função, como executar e as relações com os demais cargos existentes.

-Incentivos salariais e prêmios por produtividade

-Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade

-Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos

-Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não por uma autoridade centralizada.

-Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.

A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico.

Fordismo:

Idealizado pelo empresário estadunidense Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção em série, sendo um aperfeiçoamento do taylorismo.

Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes instalações. O método de produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como “Ford Bigode”.

O fordismo, teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de 1970 foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-se nos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-fordismo ou modelo flexível (toyotismo), baseado na tecnologia da informação.

Princípios fordista:

Intensificação;

Produtividade;

Economicidade.

Toyotismo

O toyotismo é um modo de organização da produção capitalista que se desenvolveu a partir da globalização do capitalismo na década de 1980. Surgiu no Japão após a II Guerra Mundial, mas só a partir da crise capitalista da década de 1970 é que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global.

O Japão foi o berço da automação flexível pois apresentava um cenário diferente do dos Estados Unidos e da Europa: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos:

mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.

processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.

implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.

sistema just in time que se caracteriza pela minimização dos estoques necessários à produção de um extenso leque de produtos, com um planejamento de produção dinâmico. Como indicado pelo próprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que é demandado.

O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível.

A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores.

Conclusão

Para produzir os bens de consumo e de serviço de que necessitamos, os homens estabelecem relações uns entre os outros. As relações que se estabelecem entre os homens na produção, na troca e na distribuição dos bens são as relações de produção.

Nos últimos anos temos visto uma revolução tecnológica crescente e que tem trazido novos direcionamentos econômicos, culturais, sociais e educacionais à sociedade. A acelerada transformação nos meios e nos modos de produção, causada pela revolução tecnológica focaliza uma nova era da humanidade onde as relações econômicas entre as pessoas e entre os países e a natureza do trabalho sofrem enormes transformações.

Seguir

Obtenha todo post novo entregue na sua caixa de entrada.